东航变法：不能只靠卖一张机票赚钱

　　李娟 赵嫦 张楠

　　中国东方航空集团公司(简称“东航集团”)办公大楼一层的挂钟滴答不止。6年前，将手表指针拨快了十分钟的东航高管们，仍然还沿用着独有的“东航时间”。

　　这某种程度上像一种隐喻：尽管早已走出昔日的业绩和品牌低谷，重返三大航(指国航、东航、南航)并驾齐驱的阵营，但这场时不我待的比赛仍在继续。

　　这是一家经历了巨大跌宕起伏的公司：2008年时中国东方航空股份有限公司(简称“东航”)亏损超过百亿、濒临破产边缘、品牌遭遇危机、声誉饱受困扰；在空降“救火队”——董事长刘绍勇和总经理马须伦的带领下，东航于次年即走出亏损泥潭，2010年世博会的特别馈赠更是为其带来业绩大幅攀升。

　　根据早些时候发布的2014年年报，去年东航获得营业收入897.47亿元，净利润达到34.17亿元，同比增长44.91%——这是其自2009年以来连续6年盈利，亦是2011年以来东航首次在净利润上实现增长。

　　但警惕始终无法放松。过去一年三大航业绩集体飘红更多是包含了“运气”成分在内：油价持续低位、消费有所提升，但航空业自身一直以来的经营困境并没有得到质的改善。

　　在国内民航业，刘绍勇因为曾将南航、东航相继带出经营低谷而被视为戈登·贝休恩式的明星人物。后者在上个世纪90年代出任美国大陆航空CEO，通过“救火”，让这家先后两次进入破产保护期的公司摇身变为全美最佳航空公司。

　　不过，眼下东航面临的情况已很难用“救火”来概括。刘马二人肩负的任务显然要比当初2008年挽救东航巨亏复杂和棘手得多：他们所要做的不仅仅是提升东航的传统客货业务效益，而是需要对这家有着14家分子公司、7万人员工、20余年历史积淀的大型央企进行商业模式乃至体制机制的重塑。

　　按照东航对外的说法，“公司要从传统航空承运商向现代航空服务集成商转型”。

　　这种试图重新撬动起东航发展新层次的新模式和新思路，无论于东航自身，还是放眼整个中国民航界，都没有先例可循。

　　任何一个大型央企的转型改革从来就不是易事，其向前迈出一小步也需要极大的智慧和韧性。期间，如何发挥人的作用，如何打破旧有体制机制的束缚，如何在内部商业模式再造的同时，兼顾外在商业环境变化的挑战，都将考验东航。

　　“不能只卖一张机票”

　　韦志林一人身兼两职：东方航空转型办公室(简称“转型办”)负责人和东航电商公司总经理。其中，转型办是东航在2013年7月成立的一个常设机构。

　　即使放在现在，大型央企内成立一个专门负责转型业务的机关也不算常见。韦志林那一年去上EMBA课程，有人拿着他的名片端详并一字一顿地念到“转型办公室”，“这是做什么的？”

　　东航转型办的功能类似于一些企业的“创新事业部”，主要负责东航业务模式、渠道模式、产品模式以及商业模式等相关转型事宜的规划、落地和执行。用马须伦的话说，这是东航转型的一个“抓手”。

　　在此之前，东航内部对于转型的谈论已经持续一年多。2011年底，民航业在经历了前一年上海世博会带来的黄金期后开始出现下行趋势，当年度国内民航运输总周转量同比增长6.5%，首次增幅为个位数。

　　对于曾经经历了低谷的东航而言，它所感受到的危机感和紧迫感更加严重一些。东航在2008年经历了一次谷底挣扎，当年亏损138亿，资产负债率高达104.93%。

　　刘马二人于2008年底空降东航后，迅速推出了一系列“止血、输血、断臂、造血”的自救策略，使得东航在次年扭亏为盈，避免了破产风险。

　　“航空业本质上四高一低(高投入、高技术、高风险、高敏感性、低盈利)特点从来没有改变过。”东航总经理马须伦一直这么认为。亦是基于此，在2010年时东航专门组织了一次内部学习会，“利用这个机会把之前的教训总结了一遍”，其中既有对公司之前战略的检讨，也有对于自身盈利模式的思考。

　　2008年之前，包括东航在内的三大航的业务收入尚可，利润率虽低，但胜在基数庞大，所以最后绝对数量还算可观，“对明天用什么方式赚钱大家整体是欠考虑的”。

　　但在经历了2008年金融危机、整个民航业整体亏损之后，危机感开始产生。对于曾遭遇不幸垫底的东航来说，这种感受更为深刻。事实上从2011年，低谷中刚刚爬升起来的东航恢复元气后，首先考虑的第一个事情就是转型问题。

　　相比三大航中另外两家，身处上海的东航对于市场层面的冲击感受亦更为深切。同处上海的民营航空公司——春秋航空和吉祥航空正将生意做得风生水起，而觊觎上海优质商务客资源的竞争对手也在加剧对市场抢夺，三大航各占一方的格局逐渐打破；此外，高铁的联网也对航空1000公里以内短航线带来了冲击。

　　另一方面，互联网的浪潮当时正此起彼伏。刘绍勇在2009年两会时一句“航空公司在给携程艺龙打工”的感慨引发了外界对于航空渠道掌控权的热议，东航内部也开始思考，怎么利用新技术和新模式，来增强自己业务的抗风险能力。

　　如此种种之后便有了2012年那场在东航内部非常著名的“东山会议”。当年4月，东航集团在苏州聚集了各分子公司的一把手，召开了一场转型战略讨会，会议的主题就是讨论“要不要转，怎么转，有什么资源优势，转型能做什么，能做成怎样”等一系列的问题。

　　在为期4天的这次会议上，东航主要领导正式提出了“东航不能只卖一张机票”，提出应该向综合航空服务运营商转型。

　　次年7月，转型办公室应运而生，公司原服务管理部的总经理韦志林被委任全权负责转型事宜。

　　韦志林做事细致、思维活跃，擅长前瞻性和战略性思考。其在服务管理部工作期间，曾因梳理出了客舱服务的38个接触点这一标准工作流程而在东航内部广受好评。

　　但即便如此，初接手转型办时候，韦志林依旧感到有些无从下手。“转型是否等于变革？是业务层面还是服务层面？业务边界到底有多大？公司的很多业务职能早就划好了，转型办的角色到底是什么……”这些都没有明晰的答案。

　　第一步首先需要理清思路。关于转型，公司领导确定了一个大的方向，但是到底该如何落实则需要转型办去研究并提出想法。既然没有任何现成的经验能够照搬，那就先去各方学习和取经，再结合自身情况学以致用。

　　达美航空在非航收入领域的各种努力让转型办深受启发；他们还邀请到了苏宁总裁孙为民[微博]、携程董事长梁建章[微博]、“皇太极”创始人赫畅来做一些相关演讲，小米、苹果、甚至新生代90后创业女生马佳佳都成为转型办的研究对象。

　　在这一系列的交流中，东航关于“怎么转、往哪里转，通过什么路径转”等一系列问题的思路逐渐明晰。刘绍勇此后一次公开会上明确提出，东航的转型目标是要把一张机票做长和做厚，即向服务链和价值链的两端去延伸。

　　韦志林同时做的另一件事情，就是为转型办招兵买马，并奔赴各部门、分子公司，甚至合作伙伴到处宣讲，“内部协调、外部沟通”，这让他在东航收获了一个有趣的名号——“韦转型”。

　　在赴某分公司的一份演讲PPT中，他如此颇有警醒地写道：“如果我们还是在观望，在各扫门前雪，东航的未来将是为‘别人打工’，‘被别人集成’，‘被互联网颠覆’。”在长达100页的演示稿中，这三个词被做成醒目的闪电图标。

　　在此过程中，成立独立电商公司的想法诞生了。

　　突围从电商开始

　　2014年底，东航电商作为东航旗下全资子公司应运成立，首轮注资人民币5000万元。

　　根据其成立当日刘绍勇的发言，东航电商将以东航每年8000万至1亿人次的旅客运输量为客户流量基础，借助东航在线营销服务平台和空中互联技术，整合东航内外部各类线上、线下产品及服务资源，为用户提供出行相关一站式集成产品和服务解决方案。

　　航空公司做电商，东航并不是第一家。与东航电商问世几乎同时，南航也成立了电子商务部，国航则联合多家商业伙伴成立空中互联网产业联盟，搭建空中购物平台。

　　不过，航空公司成立独立电商公司，东航倒是首家。用马须伦的话说，“东航电商就是一家互联网公司，按照互联网公司的机制来运作。”

　　东航转型决心由此可窥一斑。而使用独立公司机制，可以让东航电商公司在引进资金、引进力量、聚合资源方面更有优势。

　　一个例子是，当时东航传媒的一个员工想要来到东航电商公司，最后她选择了从原岗位辞职并重新来到这边竞聘(东航内部称之为“脱马甲”)。目前东航电商公司多数人才来自纯外部招聘，且公司采用市场化薪酬。

　　鲜为人知的是，东航电商甚至还设立了董事会，公司只向董事会负责，以此来避免庞大企业的层层审批制度。

　　如果说2013年7月，转型办的成立充当了转型业务落地的抓手，那么电商就像转型办的抓手，就为了让那些最具商业价值的典型转型项目和想法实现顺利落地。

　　具体来讲，东航电商将负责完成“将一张机票做长、做厚”具体的实施。

　　做长是指当客户有购买机票需求时，东航就提供相关服务，直到下飞机抵达目的地之前的酒店、旅游、用车都是跟机票相关联的，即将机票的服务链延伸。

　　而做厚则是指原先不同旅客买东航的机票产品有着各自的诉求，比如坐飞机是为了去旅游、探亲、工作这些具体的目标，东航希望在提供客户机票需求的同时能够尽可能的满足其他的相关诉求。

　　通过这些努力，一个旅客的价值有望被放大。用韦志林的话说，把机票做长是为了能解决服务业的问题，做厚则是实现从运营飞机到经营客户的转型。

　　而东航APP、官方网站、M网站、官方微信这些渠道，则将是一站式产品的展示和销售实现渠道。在这些平台上，用户可以通过消费会员积分或者现金方式来购买到相应更具性价比的产品或服务。

　　重塑流程

　　东航的转型注定在相当时期内与原有的业务密切交错。以新版APP为例，这背后牵涉到两个原有部门的深入配合：营销委提供相关产品设计，而信息部则帮助后台技术的实现。

　　在东航，营销委负责市场营销、航线安排、运力投放等，是公司经营的主力军，而信息部亦是公司重要的支撑部门之一。东航电商的三位董事会成员中的两位分别来自于营销委和信息部，如此安排想来亦是为了促使三方更好的配合。

　　事实上，东航电商所要做的事将会越来越多地打破公司原有部分和业务划分，其后续一系列新产品的推出，都将建立在跨部门和跨资源合作的基础上。

　　如何跨部门实现这类项目的推进？东航转型办目前采取的方式是项目制管理，实现敏捷化办公。

　　“转型不仅仅是转型办的工作，比如可能涉及到很多IT项目、产品研发项目、体制机制项目，每个项目都有明确的责任部门。转型办的工作第一是对转型工作牵头，这些项目由具体业务部门落地；第二是创新项目可能涉及多个部门，这时候需要一个部门把它拿出来，把它管理起来。”东航转型办副主任张弛解释道。

　　2014年，东航转型办一共推进了24个这样的跨部门协作项目，项目内容涉及产品、用户体验、大数据、营销渠道等多方面。2015年的计划是22个。每个项目都有明确的目标和时间节点，转型办需要定期检查是否一切按照预期推进。

　　这很大程度上改变了东航内部原有工作流程。“以前涉及到跨部门的事情，大家要开协调会，如果召集人的级别不够的话，往往开而无果，议而不决；现在通过项目组的方式，转型办牵头负责，直接找到相关部门对口的负责人，打破了原来部门和职能的局限。”一位东航内部人士感慨。

　　另一方面，东航还在着手解决如何通过制度建立来支撑项目运作，以改变内部原有的工作流程和思维习惯。

　　方法之一是实现内部市场化和资源定价。比如营销部门推出一个新产品，就要考虑服务部门能提供哪些支撑，做这个产品内部的付出是否值得。

　　另一个方法则是协同考核。在国企环境中，普遍的情况是每个部门只对自己的绩效部分负责，习惯站在自己的职能角度思考。而现在公司会去要求这些部门要考虑客户的体验和需求，鼓励他们打破职能的界限。在理念的协调之外，考核规则会起到激励作用：转型办会配合人力资源将协同考核的指标加入相关部门，纳入该部门考核中去。

　　比如从营销角度，航空公司做机票和旅游产品，往往机票和旅游产品的需求会有重叠，需要互相支持。如果在以前，机票销售部门只管负责机票绩效，可能会因为机票定价太贵而导致公司丧失打包销售的机会，而现在，双方都需要协同考核来保证打包产品的销售。

　　相比这些需要日积月累才能实现改变的内功打磨，东航电商成立之后收到了一个现成的大礼包——那就是空中互联网技术的成熟和迅速普及。

　　在刘绍勇看来，15年前以携程为代表的OTA颠覆了航空业营销，现在空中互联网给航空业带来的则是商业模式颠覆的机会，因为它给了航空公司开辟全新业务增长点的机会，“东航一定要抓住先机”。

　　一个极具诱惑力的事情是，东航电商一心想要打造的一站式出行服务生态链有望在这个密闭的空间中实现率先闭环。甚至还不止于此——因为未来空中互联网将不仅仅限于卖东西，还可以是做一个平台，引入各种内容和广告商，甚至植入社交内容。

　　和京东这类市场化电商前期需要砸钱积累用户、导流量不同，航空公司的优势在于有着稳定的流量和高品质的公商务乘客用户。“在空中互联网这件事上，航空公司需要考虑的是，如何在技术上保证用户体验更流畅，商业模式如何落地和变现。”另一家国有航空公司该项目负责人称。“有了空中互联网，在上了飞机的乘客身上能赚的钱可能比一张机票多，这时候我宁愿在地面上打价格战，因为我有互联网，钱可以在互联网上找回来。”韦志林说。

　　这或许并不是梦想。2012年，达美航空包括空中互联网在内的非航收入几近20亿美元，这无疑让包括东航在内的国内航空公司看到了曙光。而眼下比拼的就是谁行动更快，谁能够让自己的项目快速落地。

　　“就像不能再局限于卖一张机票，这个道理每家航空公司都知道，难的就是谁能把它做出来。”一位民航业内人士点评。

　　体制破局

　　纵身跳入互联网和市场化湍流，东航内心十分清楚，这是一趟不易的转型征程——难度不亚于2008年当年的扭亏。

　　东航内部随着转型的深入，将必然遭遇更多硬骨头——譬如一直被内外寄予高度关注的机制破局问题。

　　“国企和央企的最大优势是资源，难点是体制和机制的束缚”，同属国有航空的某航空公司高管在评价东航转型时如此说道。

　　纵览东航在过去几年间的转型思路，不难发现其采取的是一种渐进式的、个体突进式的改革——这也是很多央企改革的方式。

　　例如东航相继设立了东航物流和东航电商作为全资子公司，并充分放权，分别负责货运和客运的转型；去年7月东航旗下中联航亦宣布转型低成本航空，独立运营；此外，东航技术也从原来的保障性资产转变为经营性资产，成立了单独的东航技术公司，有消息称接下来东航地服等部门也会采取类似的尝试。

　　在一份东航转型的相关分析报告中，有如下解读：“转型渐进方案和激进方案对现有组织架构调整有不同的要求。即使是渐进方案，也会随着转型业务的不断深入发展，必然要冲破现有组织架构的束缚，组织转型不可避免。”

　　这一点在中联航转型过程中有诸多体现。东航旗下的中联航在2014年7月正式确定转型方案，这让东航成为了三大航中唯一一家正式试水低成本的公司。

　　从去年7月至今，中联航从战略结构、流程、人员配置、绩效考核、IT、文化理念，乃至组织架构都发生了一系列相应的变更。

　　比如原来的综合保障部门、配餐部门被压缩，而因为直销比例的提升，客服人员比例大幅提升；此外，在非航产品采购和供应商管理方面也新设了相关部门；为了匹配低成本的运营理念，不久前中联航还进行了职能的整合和部门的归并，以此来降低人员和干部编制。

　　组织架构调整的进一步深入，必然会对体制和机制提出新的要求，

　　同样以中联航为例。低成本公司春秋的空姐卖一个东西可拿到5-10元的提成，只需要春秋董事长王正华[微博]拍个板；但中联航则需要考虑自己整体工资盘子的大小。

　　东航物流也面临类似的苦恼。东航物流在前期发展中，培养出很多电商和供应链方面人才，这其中一些已经被电商公司“盯”上了，对方声称可以提供更高的薪酬待遇，而作为一家央企的东航物流受制于体制约束，很难对此作出有力反击。

　　好消息是很多情况都在发生良性改变。中联航常务副总裁吴刚称，从2015年开始，中联航的产品设计不用再层层申报，经营策略和信息也可自行决定；甚至总部还授权中联航来做内部薪酬市场化改革，“年底可以拿出来。总部是M级序列，联航做自己的市场化管控模式。”

　　种种迹象显示，涉及到此方面的体制和机制的破局，将会在接下来考验刘绍勇和东航总经理马须伦二人以及他们领导的东航。

　　与此同时，央企身份的东航能否更往前一步，还取决于主管机构的态度以及整个环境。

　　东航曾在2008年初试图引入新加坡国有投资公司淡马锡控股以及新加坡航空公司注资，但不幸失败。之后也曾一度传出与其他潜在投资方接触消息，但始终未有下文。

　　在一年多前2014年两会上，东航总经理马须伦关于混合所有制的表态耐人寻味。他说：“我们建议政府层面尽快修改有关政策规定。过去有的文件中说国有企业国有控股不能低于多少，下一步发展混合所有制经济，有些没有必要控股，相对控股就可以了，所以政策要尽快配套。”“这几年航空公司发展掀起新的热潮，央企和地方国企、国企和民企合作已经非常多了，发展势头很好，”他称，“东航也在思考调研制订改革方案，不是为混合而混合，混合是为了资金、管理、市场还是协同？一定要分析清楚。”

　　东航电商曾经在成立之初，就提出过是引入战略投资人等相关方案。不久前在东航的一次内部会议上，刘绍勇将此问题再次抛了出来，“电商公司能不能成功关键是能否解决激励的问题”。他说。

　　6月底的东航电商公司办公室内忙碌异常。几天后他们将从之前坐落在上海虹桥机场附近的东航机关楼内搬到凌空SOHO区，那里又被称为互联网创意园，聚集了携程、搜狐等一大批互联网企业。东航希望这种物理上的“分离”能够让电商公司感受不一样的商业文化。新的办公地址距离东航机关大楼大约10分钟车程。

　　这就像东航转型的一个形象隐喻：一方面，新生命想要脱离羁绊，热切期盼投身新商业的市场汪洋中大显身手；另一方面，因为脱胎于共同的母体，原有千丝万缕的联系注定一定时期内还将继续。